Systemische Organisationsentwicklung - Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten

von: Bernd Schmid

Schäffer-Poeschel Verlag, 2014

ISBN: 9783799267199

Sprache: Deutsch

292 Seiten, Download: 4749 KB

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Systemische Organisationsentwicklung - Change und Organisationskultur gemeinsam gestalten

	Ein persönliches Vorwort	6
	Inhalt	8
	1 Einleitung	16
	Teil 1: OE als Entwicklung menschlicher Systeme	20
	2 Der isb-Ansatz zur Organisationsentwicklung	22
	2.1 Die Eckpunkte der isb-Position im Überblick	22
	2.1.1 Position I: OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation	22
	2.1.2 Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)	22
	2.1.3 Position III: Perspektiven, Haltungen und Prinzipien	23
	2.1.4 Position IV: ISB-Ansätze für OE und KE	23
	2.1.5 Position V: Lern- und Arbeitsformen für OE und KE	23
	2.2 Zu Position I: OE und KE durch Verantwortliche in den Organisationen	24
	2.2.1 Welche Bilder von OE gibt es?	24
	2.2.2 Welcher Kompetenzerwerb wird fokussiert?	25
	2.2.3 Externe und interne Dienstleister	25
	2.3 Zu Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)	26
	2.3.1 Dienst ist Dienst	27
	2.3.2 Themenbezogene Kulturbeispiele	28
	2.3.3 Wesensentwicklung von Organisationen?	29
	2.4 Zu Position III: Perspektiven, Prinzipien und Haltungen	30
	2.5 Zu Position IV: Bewährte isb-Konzepte und Prinzipien	31
	2.5.1 Rahmenklärungen und Kontrakte	31
	2.5.2 Freilandtauglichkeit statt Treibhauseffekte	31
	2.5.3 Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen	32
	2.5.4 Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen	32
	2.5.5 Multiplikationsfähige Anlage	32
	2.5.6 Komplexitätskontrollierendes Vorgehen	33
	2.5.7 Transferprobleme minimierendes Vorgehen	33
	2.5.8 Reifegrade der Akteure berücksichtigen	34
	2.5.9 Ressourcenschonendes Vorgehen	34
	2.5.10 Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern	35
	2.6 Zu Position V: Lern- und Arbeitsformen von OE/KE	35
	2.6.1 Dialogisches und exemplarisches Vorgehen	36
	2.6.2 Vertikale Teamentwicklung	37
	2.6.3 Werkstätten als Medium des OE-Lernens	38
	3 Reifegrade von Professionellen und Organisationen	40
	3.1 Springreiten-Geschichte	41
	3.2 Warum Reifegrade thematisieren?	41
	3.3 Reifegradbestimmungen	42
	3.4 Zwei Beispiele unterschiedlicher Reifegrade	43
	3.5 Didaktische Herausforderung im Umgang mit Reifegraden	47
	3.6 Orchester-Metapher	47
	4 Wie und wozu soll Kultur gestaltet werden?	50
	4.1 Gestaltet die Anfänge!	50
	4.1.1 Ein Praxis-Beispiel zur Kulturveränderung	50
	4.1.2 Eile mit Weile – ein Schaubild	51
	4.2 Das isb-Kulturverständnis	52
	4.2.1 Arbeits-Definition zur Kultur	53
	4.2.2 Gegen die Macht der Gewohnheit	54
	4.2.3 Organisationskulturen	55
	4.2.4 Kultur und Komplexitätssteuerung	56
	4.2.5 Überzeugungsstrategien	57
	4.3 Kultur wird hipp	57
	4.3.1 Professionskulturen	58
	4.3.2 Verbandskultur und Unternehmertum	58
	4.3.3 Lernkulturen	59
	4.3.4 Die isb-Lernkultur	59
	4.4 Systemintelligenz und Kultur	60
	4.5 Internationale Kulturbegegnung	61
	4.6 Persönlichkeit und Kultur	62
	5 OE-/KE-bezogenes Coaching	66
	5.1 Das Konzept	66
	5.2 Einbettung von Coaching in Organisationsvorhaben	67
	5.3 Das Spektrum coachingbasierter OE	69
	5.4 ... und wenn einzelne Akteure nicht mitwirken wollen?	70
	5.5 Rolle Coach bzw. Coachteam	71
	5.6 Worst case? Tatsächlich worst case?	72
	Teil 2: OE-Praxis heute und morgen	74
	6 Organisationsentwicklung heute	76
	6.1 Einleitung	76
	6.1.1 Werkzeugmanie oder nützliche Innovation?	77
	6.1.2 Umgang mit Komplexität in der Organisationsentwicklung	78
	6.2 Das Dreieck der Organisationsentwicklung	79
	6.3 Kampagnen/Campaigns	81
	6.3.1 Veränderung durch mitreißende Inszenierung	82
	6.3.2 Kulturentwicklung durch Missionierung der Organisation	82
	6.3.3 Klare Trennung zwischen richtig und falsch	83
	6.4 Multiplikatorbasierte Ansätze	83
	6.4.1 Überzeugte Schlüsselpersonen helfen anderen	84
	6.4.2 Spannung zwischen Linienorganisation und Change Organisation	85
	6.4.3 Multiplikatoren als standardisierte Veränderer	85
	6.4.4 Veränderung im Schneeballsystem	86
	6.4.5 Ein Schuss, kein Treffer?	86
	6.5 Change by Consulting – ich sage Dir wie es besser geht	87
	6.5.1 Erstes Missverständnis: Es geht ohne Personenqualifizierung	87
	6.5.2 Zweites Missverständnis: Wer nicht mitmacht, wird ersetzt	88
	6.5.3 Drittes Missverständnis: Fertig ohne Umsetzung	88
	6.5.4 Retterdynamik im Krisenfall	90
	6.6 Change by Toolbox	90
	6.6.1 Toolfabriken überschwemmen die Organisation	91
	6.6.2 Trugschluss der Geschwindigkeit durch zentrales Handeln	92
	6.7 Vorgaben von Finanzkennzahlen	92
	6.7.1 Kotter’s 8-Step Change Model	93
	6.7.2 Ein Beispiel für Versuch und Irrtum	94
	6.8 Vorgaben von neuen Fähigkeiten/Fertigkeiten/Skills	95
	6.8.1 Kompetenzmanagement steuert die Skills der Mitarbeiter	95
	6.8.2 Beispiel Einführung Kompetenzmanagement im Großkonzern	95
	6.9 Vorgaben neuer Strukturen	97
	6.10 Sonderfall Restrukturierung	98
	6.11 Zusammenschluss von Einheiten oder Organisationen	99
	7 Heuristiken erfahrener Organisationsentwickler	102
	7.1 Einführung zu den verwendeten Heuristiken	102
	7.2 Rudi Wimmer – Leadership Task Fields	103
	7.3 Alexander Exner – Unternehmens(Selbst)Steuerung	114
	7.4 Marianne Grobner – Angewandte Organisationsentwicklung	124
	8 OE- und KE-Lernen	134
	8.1 Chor-Metapher	134
	8.2 OE-Werkstätten als Lernmedium	135
	8.3 Werkstattarbeit als didaktische Herausforderung	135
	8.4 Design OE-Werkstatt	137
	8.5 Übungen Reifegrade	138
	8.6 Kompetenzklärung und Passungdialoge	141
	8.7 Verantwortungsdialoge	143
	8.8 Wirklichkeitsverständnisse abgleichen	144
	8.9 Spiegelung und innere Bilder	147
	8.10 Rollenvereinbarung und Rollensicherheit	148
	8.11 Integrationsorientierte Professionalisierung	149
	9 Interner Workshop OE-/KE-Lernen – Verantwortungsdialoge	152
	9.1 Einführung	152
	9.2 Voraussetzungen für internen Lern-Workshop	153
	9.3 Der interne OE-Lern-Workshop – ein Praxisbeispiel	155
	9.3.1 Ablauf und Design des vorbereitenden Workshops	156
	9.3.2 OE-Lerneinheit auf der internen Tagung	158
	9.4 Wirkungen über die Lernwerkstatt hinaus	158
	10 Coachingbasierte Organisationskulturentwicklung	162
	10.1 Die Anfrage des Unternehmens	162
	10.2 Der Start-Workshop	163
	10.2.1 Vier-Augen-Interviews mit den Geschäftsführern im Plenum	164
	10.2.2 Ausrichten der Bereichsleiter auf das Interview mit dem Geschäftsführer	167
	10.2.3 Bezug der Bereichsleiter auf das Interview	168
	10.2.4 Fazit aus dem Workshop	169
	10.3 Einzel-Coaching für das Management-Team	170
	10.4 Zweitägige Klausur nach den Einzelcoachings	172
	10.5 Was folgte nach dem zweitägigen Workshop?	176
	10.6 Weitwinkelperspektive/Fazit	177
	11 Kulturentwicklung komplex und konkret –aus der Praxis eines globalen Mittelstandsunternehmens	178
	11.1 Zur Darstellung: Mehr im Internet	178
	11.2 Der Kunde	179
	11.3 Unser Einstieg im Kunden-Unternehmen	180
	11.4 Eine Vision soll »verkündet« werden	180
	11.5 Eine dialogische Großgruppen-Veranstaltung	181
	11.6 Auftrag zur Kulturveränderung	182
	11.7 Unsere Kernkompetenz: Architektur- und Design-Arbeit	183
	11.8 Phase 1: Kulturerhebung mit Bildern	185
	11.8.1 Topmanagement-Workshops	186
	11.8.2 Flächen-Workshops	186
	11.8.3 Reduzierung der Bilder-Komplexität	187
	11.9 Phase 2: Definition einer Soll-Kultur	189
	11.9.1 Arbeit mit dem Vorstand	189
	11.9.2 Ein unerwarteter Konflikt	190
	11.9.3 Vorstand, Aufsichtsrat und Gründerfamilie	191
	11.9.4 Konflikte um Auftrag, Macht- und Rollenverteilung	192
	11.9.5 Machtpolitische und individuelle Dynamiken	194
	11.10 Phase 3: Implementierung der Soll-Kultur	194
	11.10.1 Ein differenziertes Kommunikationskonzept	195
	11.10.2 Führungskultur-Initiative	196
	11.10.3 Role Modeling mit Schlüsselplayern	196
	11.10.4 Multiplikative Verbreitung	197
	11.10.5 Weiterentwickeln der Feedback-Kompetenz	197
	11.10.6 Synchronisation der HR-Landschaft	198
	11.10.7 Umsetzung in Pilot-Projekten	199
	11.10.8 Implementierungsmaßnahmen zusammengefasst	199
	11.11 KE und/ohne OE? – eine entscheidende Krise	200
	11.12 Der Start in integrierte KE/OE	202
	11.13 Fazit	203
	Teil 3: Weitergehende Betrachtungen	206
	12 Zum Thema System	208
	12.1 Systemisch und Definitionen von Systemen	208
	12.2 System und Umwelt	208
	12.3 Drei Arten von Systembeschreibungen	210
	12.3.1 Struktursysteme	210
	12.3.2 Funktionssysteme	210
	12.3.3 Menschliche Systeme	210
	12.4 Systemverständnisse und OE-Ansätze	211
	13 Wie viel Mensch? Wie viel Organisation? – die beiden Perspektiven bei der OE	214
	13.1 Menschenversteher und Problemlöser – das Dilemma der Berater	214
	13.2 Spaltungen in internen Abteilungen	215
	13.3 Spaltungen bei externen Dienstleistern	215
	13.4 Unternehmensformen und Geschäftsmodelle	216
	13.5 Beziehungspräferenzen psychologisch betrachtet	217
	13.6 Können Konzepte integrieren?	218
	13.7 Das Rollenkonzept der Persönlichkeit	218
	13.8 Menschenbilder und kulturelle Auswirkungen – Beitrag zu einem wissenschaftlichen Diskurs	220
	14 OE oder Changemanagement?	224
	14.1 Worum es geht	224
	14.2 Metabetrachtungen	225
	14.3 Organisationsentwicklung	227
	14.3.1 Organisation	227
	14.3.2 Entwicklung	227
	14.3.3 Organisationsentwicklung	227
	14.4 Changemanagement	228
	14.4.1 Change	228
	14.4.2 Management	228
	14.4.3 Changemanagement	229
	14.5 Changemanagement oder OE?	229
	14.6 Gedankenspiele anhand eines metaphorischen Beispiels	230
	15 »Die elastische Organisation«	232
	15.1 Ausgangslage und Notwendigkeit	232
	15.2 Faktoren für verbreitetes Scheitern	233
	15.3 Erfolgskriterien für strategische Projekte	234
	15.4 Elastizität als strategisches Ziel?	235
	15.5 Was ist eigentlich Elastizität?	237
	15.6 Faktoren für eine elastische Organisation	238
	Verankerung in der Strategie und den Zielen	239
	15.7 Dimensionen für Elastizitätsentwicklung	240
	15.7.1 Das Belohnungssystem	241
	15.7.2 Die Implementierung	241
	15.7.3 Pflege einer »elastischen« Kultur	244
	15.7.4 Kooperation und Vertrauen	244
	15.7.5 Elastizitätskurator/in	245
	15.8 Zusammenfassung – Elastitzität verankert in der Unternehmenskultur	246
	16 »Die gesunde Organisation«	248
	16.1 Organisation und Gesundheit	248
	16.2 Gesundheit als Systemqualität – und die Rolle von Führungskräften als Kulturprotagonisten	250
	Metapher des Stadttheaters	253
	16.3 Arbeiten mit Reifegraden zum Thema Gesundheit – ein Diagnose- und Ressourcenmodell	254
	16.4 Reifegrad-Dimensionen zu Gesundheit	257
	16.4.1 Die Organisation (institutionelle Entwicklung)	257
	16.4.2 Die Person (persönlich-professionelle Entwicklung)	258
	16.5 Drehbuch für einen Gesundheitsdialog – eine didaktische Hilfe	260
	17 »Die vernetzte Organisation«	262
	17.1 Digitaler Klimawandel	262
	17.1.1 »We are already seeing changes!«	263
	17.1.2 Vom Archiv zum Fluss	264
	17.2 Von der Linienorganisation zur vernetzten Organisation	265
	Social Business	265
	17.3 Auf dem Weg zur Netzwerk-Organisation	266
	Die gläserne Firma	267
	17.4 Change 2013: Das Internet als Kulturtechnik	268
	18 Anhang: Abschlussberichte isb-Curricula	270
	18.1 Curriculum systemische OE und Changemanagement	270
	18.1.1 Modelle und Methoden	270
	18.1.2 Praktische Anwendungen innerhalb der Ausbildung	271
	18.1.3 Anwendung der Inhalte im professionellen Kontext	271
	18.1.4 Persönliche Weiterentwicklung	271
	18.1.5 Fazit	272
	18.2 Abschlussbericht Curriculum Systemische Beratung und Steuerung in Organisationen	272
	18.2.1 Einstieg in Curriculum	272
	18.2.2 Neuorientierung	273
	18.2.3 Neue Zugangsweisen	273
	18.2.4 Nachhaltige Lernkultur	274
	18.2.5 Die zwölf Curriculum-Bausteine	274
	18.2.6 Fazit	277
	Literatur	278
	Stichwortregister	284
	Herausgeber und Autoren	290

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