Strategic Change - Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

von: Stefan Iskan, Erwin Staudt

Springer Gabler, 2015

ISBN: 9783658032876

Sprache: Deutsch

270 Seiten, Download: 6063 KB

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Strategic Change - Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

	Geleitwort von Thomas Blank	5
	Vorwort der Herausgeber	7
	Inhaltsverzeichnis	9
	Mitarbeiterverzeichnis	14
	Die Herausgeber	15
	Der Künstler	16
	Teil I	17
	Bestandsaufnahme	17
	Kapitel 1	18
	„Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!“	18
	1.1 Gefühlte Bestandsaufnahme: Warum Change-Projekte oftmals scheitern	18
	Fehlstellung 1: Die zunehmende Vertheoretisierung von Change	19
	Fehlstellung 2: Die verstärkt ausgeprägte „Checker-Kultur“	20
	Fehlstellung 3: Die fehlende Geschwindigkeit	20
	Fehlstellung 4: Die Verstigung der Komfortzonen durch zu stark globale Kommunikation	21
	Fehlstellung 5: Die fehlende Geschlossenheit im Management und falsche Mannschaft	21
	Fehlstellung 6: Die „Angst“ auf den Führungsetagen	22
	Fehlstellung 7: Die Strategy Consultant-Hörigkeit	23
	Fehlstellung 8: Die fehlenden Change-Kompetenzen abseits von Krisenmanagement	23
	1.2 Change-Kräfte in Wirtschaft und Gesellschaft: Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft	24
	Wenn disruptive Marktumwälzungen tradierte Geschäftsmodelle bedrängen	24
	Wenn verlorene Geschwindigkeit nicht mehr aufzuholen ist	25
	Wenn Technologiekompetenz zu einem neuen Kriterium bei der Vorstandsbestellung wird	26
	Wenn „Antizipieren“ zum neuen Wettbewerbsfaktor auf den globalen Märkten wird	27
	Wenn Generation Y und Z keinen Hunger mehr nach Leistung und Erfolg hat	29
	Wenn zunehmend „Dilettanten“ in Wirtschaft und Gesellschaft am Ruder sind	30
	1.3 Zum Aufbau des Buchs	31
	Literatur	34
	Kapitel 2	35
	„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!“: Historie der Wissenschaft von Change Management	35
	2.1 Traditionelle Strategien der geplanten Veränderung des Verhaltens von Menschen und Organisationen	36
	Ansatz 1: Machtbasierte Strategien	36
	Ansatz 2: Strategien rationalitätsbasierten Wandels	37
	2.2 Neue Ansätze des geplanten Wandels durch soziokulturelle und soziotechnische Interventionen	37
	Ansatz 3: Wandel durch gelenkte Persönlichkeits- undOrganisationsentwicklung	38
	Das Drei-Phasen-Modell erfolgreichen Wandels in Organisationen	39
	Gruppenprozesse als Schlüssel der Nachhaltigkeit vonVerhaltensveränderungen	39
	Abbau von Hindernissen gegenüber geplanten neuen Verhaltensweisen	40
	2.3 Die Etablierung des Wissenschafts- und Beratungsfeldes der Organisationsentwicklung in den 1960er Jahren	41
	2.4 Ausgewählte Fortentwicklungen der Forschung und deren Beiträge zur erfolgreichen Change-Management-Praxis	42
	Situationsgerechter Einsatz von Veränderungs-Interventionen	42
	Prozess-Reengineering als Königsweg modernen Change Managements?	43
	Literatur	44
	Teil II	46
	Change Leadership	46
	Kapitel 3	47
	Change Management: Ein reaktives Krisenwerkzeug oder die hohe Kunst des Managements?	47
	3.1 Die Unternehmenspyramide als Einbahnstraße: Über die Besetzung von Vorständen und Geschäftsführung	48
	Das Hochzüchten von Controllern: Eine westliche Krankheit?	48
	Wie entwickelt man einen Erbsenzähler zu einem visionären Change Leader?	50
	Ausbalancieren von Erbsenzählern und Unternehmern im Top-Management	51
	Berufung von Managern je nach Lebenszyklus des Unternehmens	51
	Zulassen von Durchlässigkeit in der Wirtschaft: Management als Profession	52
	3.2 Baustelle Personalabteilung: Weg von der Support-Funktion hin zu unternehmerischer Personalentwicklung	53
	Die Personalabteilung: Ein ignorierter oder degradierter Schlüsselbereich?	53
	Die Profile heutiger Personaldirektoren: Eine strategische Fehlbesetzung?	54
	3.3 Change Leadership „leben“: Das Top-Management als Visionär statt Missionar des Changes	55
	Was unterscheidet einen „echten“ Change Leader von einem Manager „alter Prägung“?	56
	Eigenschaft 1: Menschen „lieben“ und Freude daran haben, sie zu entwickeln	57
	Eigenschaft 2: Leidenschaft für das eigene Geschäft entfalten	58
	Eigenschaft 3: Den Puls am Markt haben und den latenten Bedarf des Marktes kennen	59
	Eigenschaft 4: Operative Strategie-Kompetenz besitzen	60
	Eigenschaft 5: Eine Kultur des permanenten Revolutionierens schaffen	61
	Eigenschaft 6: Und wenn Sie als „harter Hund“ einmal nicht weiter wissen? Sagen Sie es!	62
	Eigenschaft 7: Engagiert und nicht nur regelkonform sein – Das „Staffelrennen“	62
	Literatur	63
	Kapitel 4	65
	„Emotionalität“ – die neue Anforderung an Change Leader: Oder warum die „deutsche Sachlichkeit“ im Change fehl am Platz ist	65
	4.1 Das Fußball-Business: Das Geschäft mit und um Emotionen	65
	Die „Sehnsucht nach Glücksmomenten“: Was Unternehmen vom Fußball lernen können	66
	Der emotionale Führungsstil: Das Missverständnis um die „deutsche Sachlichkeit“	67
	4.2 Grenzenlose Leistungs- und Leidensbereitschaft: Über das „Aushalten“ im Change	67
	4.3 „Strategic Change“: Auf dem Gipfel des Erfolgs und des emotionalen Befindens bewusst verändern	69
	Wie baut man nun eine erfolgreiche Mannschaft für einen „Strategic Change“?	70
	4.4 Zum Abschluss: Wenn Sie intrinsische Motivation und maximale Freude an Ihrer Arbeit am Leben hält	71
	Literatur	72
	Kapitel 5	74
	Identifizieren, isolieren, eliminieren: Oder wie geht man mit Widerstand um?	74
	5.1 Zu Beginn: Über das Finden von Lösungen nach dem Prinzip des geringsten Widerstands	75
	5.2 Ein realistischer Blick aus der Praxis: Was wir unter Widerstand verstehen	76
	5.3 Widerstands-Management: Vom intuitiven Bauchgefühl zum gezielten „Eliminieren“	76
	Führungsschwäche: Ein Widerspruch zu Corporate Social Responsibility!	77
	„Widerstands-Management“: Identifizieren, isolieren, eliminieren	78
	Widerstands-Management by Example“: Das gezielte Austauschen vonFührungskräften	78
	Frühzeitiges Eskalieren: Eine „Change-Kunst“ wirksamerProjekt-Manager	79
	Hidden Agenda: Wenn Manager sich selbst konterkarieren	80
	Respekt vor dem Geleisteten und Wertschätzung: Grundbedürfnisse imChange bedienen	81
	Das Fehldenken in Hierarchie: Meinungsbildner und informelle Kanäleansteuern	82
	5.4 Zum Abschluss: Über den Blümchenansatz „Win-Win“	83
	Literatur	84
	Kapitel 6	85
	Frontline Transformation: Die Veränderungsarbeit an der operativen Betriebsfront	85
	6.1 „Verbrannte Erde“: Change an der Fertigungslinie realisieren	86
	6.2 Frontline Transformation: „Genchi Genbutsu“ als notwendige Voraussetzung für Ihre Change-Arbeit	88
	6.3 Wenn Sie auf Shop-Floor-Ebene „Etwas“ bewegen wollen: Erfolgsversprechende Bausteine auf einen Blick	88
	Erfolgsbaustein 1: Der Werkleiter als Project Owner	88
	Erfolgsbaustein 2: Die Top-down-Projektleitplanken	89
	Erfolgsbaustein 3: Die „richtige“ Mannschaft mit intrinsicher Motivation	89
	Erfolgsbaustein 4: Das „richtige“ Projekt mit Erfolgspotenzial	90
	Erfolgsbaustein 5: Die Ist-Analyse mit pragmatischen Ansätzen vor Ort	91
	Erfolgsbaustein 6: Das konsequente Nachhalten von Maßnahmen mittelsZielvereinbarung	91
	Erfolgsmessung über die Implementierung hinaus: Der KVP„7-Weeks-Cycle“	92
	6.4 Wenn der Fisch vom Kopf stinkt: Oder wie das Paradigma des Top-Managements „alles“ beeinflusst	93
	Projektauftrag „Change“: Wenn Manager externe Consultants anheuern	94
	6.5 Change Management: Ein einfacher Satz an Regeln?	96
	Literatur	97
	Teil III	99
	Change-Kommunikation	99
	Kapitel 7	100
	Change-Kommunikation ist vor allem Strategie-Kommunikation: Also Chefsache	100
	7.1 Big Picture gesucht: Change-Kommunikation muss Einordnung und Sinnstiftung gewährleisten	100
	Managern ohne erkennbaren Plan traut man nicht	101
	„Großes Denken“ statt institutionalisierter Risikovermeidung	101
	Ein kurzer Blick zurück	102
	„Wind of Change“ bläst unaufhörlich	102
	Disruptive Einflüsse an der Tagesordnung	103
	Falsche Reflexe allerorten	103
	Bedürfnis nach Orientierung	104
	Zukunftsprojektion unerlässlich	104
	Und dahinter? Erneuerung	105
	Runderneuerung betrifft auch Führungsverständnis	106
	7.2 Als gäbe es kein Morgen mehr: Schweigen ist der Risikofaktor Nr. 1 jeder Restrukturierung	106
	Mehr als Zahlen, Recht und Ordnung	107
	Mittelständler und regionale Player besonders gefordert	108
	Licht am Ende des Tunnels aufzeigen	108
	Wozu das alles?	109
	Führungskräfte in ihrer Rolle stärken	110
	Deutungshoheit bewahren	110
	Empathisch und sachlich kommunzieren	112
	Restrukturierungskommunikation: 4 Erfolgsfaktoren	112
	Erfolgsfaktor 1: Sicherer Prozess	113
	Erfolgsfaktor 2: Echte Perspektive	113
	Erfolgsfaktor 3: Stabile Führung	114
	Erfolgsfaktor 4: Starke Reputation	114
	7.3 Du sollst dir ein Bild machen! Leitbilder materialisieren die Unternehmensstrategie	115
	Top-down-Prinzip	115
	Wen und wie einbinden? Eine Gratwanderung	116
	Unverzichtbar: Einbindung und Rückkopplung	117
	Keine Scheu vor großen Gesten	118
	Literatur	118
	Kapitel 8	120
	Die Veränderung innerhalb der Veränderung: Oder Patient Führungskraft kommuniziert nicht	120
	8.1 Die Anamnese des Leistungssystems	121
	Output, Change Performance und Veränderungserfolg	121
	Konsequenzen	123
	Output-Feedback bezogen auf Mitarbeiter	123
	Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter	123
	Output-Feedback bezogen auf Führungskräfte	124
	Input für die Führungskraft	124
	8.2 Die Diagnose: Knackpunkte und Ansätze für Veränderungen	125
	Veränderungserfolg oder Change Performance	125
	Konsequenzen für Mitarbeiter	125
	Konsequenzen für Führungskräfte	126
	Output-Feedback für die Führungskräfte (zu Output der Mitarbeiter)	127
	Output-Feedback der Führungskräfte (von Mitarbeitern)	128
	Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter	129
	Input der Führungskräfte	130
	Zusammenfassung der Knackpunkte	132
	8.3 Der Therapievorschlag: Das System verändern	132
	Praxisbeispiel: Einführung von Gruppenarbeit	133
	Kommentierung des Praxisbeispiels	134
	8.4 Der chirurgische Eingriff: Rekonstruktion des Inputs	136
	Ein Beispiel zum Input: Führungskräfte-Trainings zur Kommunikation	137
	Die Erfolgsfaktoren des Inputs	137
	8.5 Die Reha: Erste Schritte im richtigen Leben	139
	8.6 Zum Abschluss: Diagnose-Checklisten für die Praxis	141
	Im Fokus: Kommunikation mit den unteren Führungskräften	141
	Im Fokus: Kommunikation mit Mitarbeitern	141
	Literatur	142
	Teil IV	144
	Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation	144
	Kapitel 9	145
	Der „Change-Spezialfall“ Restrukturierung	145
	9.1 Restrukturierung als Ausnahmesituation im Unternehmen	145
	9.2 Restrukturierung im Beteiligunsportfolio	147
	9.3 Change Management bei der Restrukturierung im Beteiligunsportfolio	149
	9.4 Der Einstieg: Fahrplan vermitteln und Vertrauen schaffen	150
	9.5 Die Neuausrichtung: Perspektiven aufzeigen und Umsetzung vorleben	152
	9.6 Die Weiterentwicklung: Zukunft sichern und Wert steigern	153
	Kapitel 10	156
	Die Prozessorientierte Organisation: Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit	156
	10.1 Die Ausgangssituation: Logistik als Querschnittsfunktion	156
	10.2 Das Konzept einer prozessorientierten Aufbauorganisation	160
	10.3 Die Rolle von crossfunktionalen Arbeitskreisen	163
	10.4 Organisation und Entscheidungslogik	165
	10.5 Ein praxisorientiertes Organisationsmuster	166
	10.6 Die Idee einer spartenübergreifend zentralisierten Logistik	168
	10.7 Zusammenfassung und Ausblick	173
	Literatur	175
	Kapitel 11	177
	Lean Administration: Lösungsansätze zur Gestaltung schlanker Zentralfunktionen	177
	11.1 Vorgehensweise zur Potenzialidentifikation	178
	11.2 Verschlankung von Servicefunktionen: kurzfristige Ansätze	180
	Stellhebel (1): Reduktion der Servicenachfrage	180
	Stellhebel (2): Neuverhandlung von Verträgen	180
	Stellhebel (3): Abbau von externem Personal	181
	11.3 Strukturelle Anpassungen: Mitel- und langfristige Gestaltungsoptionen	181
	11.4 Umsetzungszenario: Wenn es keine Alternative zu Top-down gibt	182
	Top-down-Ansatz	182
	Bottom-up-Ansatz	182
	Kapitel 12	184
	Zentralisieren durch Shared Service Center: Eine kritierienbasierte Untersuchung geeigneter Bereiche	184
	12.1 Trotz Zentralisierung marktnah bleiben: Die Verheißung der Shared Service Center	184
	12.2 Shared Service Center: Worum geht es bei diesem Konzept?	186
	Zentralisierung als Aufgabe der Organisationsgestaltung	186
	Shared Service Center als innovative Form der Zentralisierung	188
	Shared Service Center: Vier kennzeichnende Merkmale	189
	Shared Service Center: Geeignete Prozesse	190
	Shared Service Center: Center of Scale und Center of Expertise	191
	12.3 Shared Service Center: Welche Prozesse eignen sich?	193
	Center-of-Scale-Prozesse: Auswahlkriterien	196
	Center-of-Expertise-Prozesse: Auswahlkriterien	198
	12.4 Anwendung an Prozessbeispielen: Geeignet für Shared Service Center?	199
	Zum Vergleich: Beispiel eines nicht geeigneten Prozesses	199
	Beispiel eines Center-of-Scale-Prozesses: die Rechnungsstellung an denEndkunden	203
	Beispiel eines Center-of-Expertise-Prozesses: die Schadensbearbeitung	205
	12.5 Zusammenfassung und Fazit	209
	Literatur	209
	Kapitel 13	213
	Mit Kopf, Hand und Herz: Prozessoptimierung in technischen und sozialen Systemen	213
	13.1 Wenn neue Konzepte nicht gelebt werden: Der Faktor „Mensch“ bei Prozessoptimierungen	213
	13.2 Ein Beispiel aus der Baustoffindustrie: Ausgangssituation	214
	Die regionale Vertriebsorganisation	215
	Die regionale Transportdisposition	215
	Die lokale Lagerlogistik	215
	Die Problemstellung: Fehlende Softwareunterstützung und ungünstige Ablauforganisation	216
	13.3 Die Auftragsklärung: Das Unternehmensleitbild als Ausgangspunkt für die Zieldefinition	217
	13.4 Der Wirtschaftlichkeitsnachweis: Die Rechtfertigung eines Change-Projektes	219
	13.5 Vorneweg: Die Rolle von Change Management	220
	13.6 Das Projektvorgehen, die eingesezten Werkzeuge und die erzielten Ergebnisse	220
	Einen Strategieworkshop mit der Geschäftsleitung aufsetzen	222
	Führungskräfte als Multiplikatoren für die Kommunikation nutzen	223
	Erwartungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit klären	224
	Ein kommunizierbares Zielbild entwickeln und eine Kommunikationsmatrix erarbeiten	224
	Den Betriebsrat früzeitig informieren und einbinden	225
	Projekt-Kick-off als Auftaktveranstaltung organisieren	228
	Methodenbox: Mit dem „Magischen Dreieck“ die Teilnehmer eomotional aktivieren	228
	Projektziele und -inhalte in der „Vernissage“ erleben	230
	Die Logistikorganisation „aufnehmen“	232
	Die mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten analysieren	233
	Die zukünftige Ablauforganisation entwickeln	236
	Das Etappenziel „Projekttag: Logistik“: Bewusstes Innehalten	237
	Mitarbeiter in der IT-Implementierung beteiligen und befähigen	240
	Mit „Conference Room Pilots“ die Software „live erleben“	241
	Die Mitarbeiter aufqualifizieren	242
	Mit aufqualifizierten Key-Usern den Erfolg der IT-Tests sichern	242
	13.7 Reflexion des Change-Projektes	243
	Wenn mit dem „Go-Live“ das Umsetzungsmanagement noch nicht zu Ende ist	244
	Der Mehrwert von „Change Management“	245
	Literatur	247
	Kapitel 14	249
	Benchmarking als Diagnose-Werkzeug: Öffnen der Organisation für die Analyse der eigenen Leistungsfähigkeit	249
	14.1 Ansätze: Internes und Externes Benchmarking	249
	Internes Benchmarking	250
	Externes Benchmarking	251
	14.2 Erfolgsfaktoren und Grenzen von Benchmarking	252
	Teil V	254
	Ausblick	254
	Kapitel 15	255
	Zum Abschluss: Antworten auf wiederkehrende Fragen von der unternehmerischen „Change-Front“	255
	15.1 Wann ist der „richtige“ Change-Zeitpunkt gekommen?	255
	15.2 Unternehmensgröße: Bis zu welchem Umfang ist eine Organisation überhaupt noch „Change-fähig“?	258
	15.3 Von der Planung zur Umsetzung: Was ist die „richtige“ Vorlaufzeit?	258
	15.4 Unternehmenskultur: Wie kann Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur verankert werden?	259
	15.5 Strategy Consulting: Wo liegen die Einsatzfelder und Grenzen?	261
	15.6 Strategic Change: Wie ist mit Veränderungsresistenz unter der Führungsmannschaft umzugehen?	264
	Literatur	265
	Kapitel 16	267
	Erfolgreiches Scheitern: Wie Sie den Change in Ihren Unternehmen geradeaus an die Wand fahren	267
	Literatur	269

Strategic Change - Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

von: Stefan Iskan, Erwin Staudt

Strategic Change - Wie Manager ihre Unternehmen jetzt erneuern müssen

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