Kunden Führen - Wie interne Kundenorientierung Leistung und Motivation fördert

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   Was motiviert – und was nicht

Nach dieser ausführlichen Beschäftigung mit ökonomischem Verhalten und der Frage, unter welchen Voraussetzungen und auf welche Weise rationale Eigennutzmaximierung auch Anderen dienen kann, steht im Folgenden die operative Umsetzung dieser Überlegungen im Vordergrund. Wie motiviert man Menschen zur Mitarbeit, die vor allem auf ihren eigenen Vorteil bedacht sind?

1. 3.1Wie aus Motiven nutzbare Motivation wird

Motivation ist das Ergebnis der Aktivierung von Motiven durch Anreize.8 Deshalb entsteht Motivation nur dann, wenn es dem Unternehmen gelingt, Rahmenbedingungen zu schaffen, die für den Mitarbeiter mit seinen persönlichen Zielen so interessant sind, dass er sich dafür entscheidet, seine Ziele in diesem Unternehmen realisieren zu wollen. Motive zur Mitarbeit resultieren aus den persönlichen, höchst individuellen Zielen, deren Erreichung man sich durch sein Engagement im Unternehmen verspricht. Ist das persönliche Ziel, viel Geld zu verdienen, dann sollte das Unternehmen Möglichkeiten in Aussicht stellen, dieses auch zu erreichen. Anreize wären beispielsweise ein Karriere-Entwicklungsplan, ein Führungskräfte-Nachwuchsprogramm, oder schlicht und einfach ein im Vergleich zum Branchendurchschnitt hohes Gehalt. Ist das persönliche Ziel ein sicherer Arbeitsplatz, dann sollte das Unternehmen glaubhaft machen, dass es diesen bieten kann, wenn es den Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen und im Unternehmen halten möchte. Das Motiv wäre dann Arbeitsplatzsicherheit, der Anreiz beispielsweise eine tarifliche Beschäftigungsgarantie, und das Ergebnis wäre Motivation dieses Mitarbeiters, seine Leistungsfähigkeit dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung zu stellen.

Auf diesem Zusammenhang zwischen Motiven, Anreizen und Motivation bauen die Motivationstheorien auf. Ihr Ziel ist es, Aussagen darüber zu treffen, wie aus dem Anfangsstadium »Motiv« das Endstadium »Motivation« wird, unter welchen Umständen also Mitarbeiter bereit sind, sich aktiv und leistungsbereit für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Diesem Ziel nähern sich die Motivationstheorien auf unterschiedliche Weise. Die Inhaltstheorien versuchen zu erklären, welche Arbeitsinhalte unter welchen Begleitumständen zur leistungsbereiten Mitarbeit im Unternehmen führen.9 Die Prozesstheorien konzentrieren sich auf den Ablauf des Motivationsprozesses von den Motiven des Mitarbeiters zur unternehmerisch nutzbaren Motivation.10

Auch wenn die Motivationstheorien zu erklären versuchen, mit welchen Anreizen man die Motive der Mitarbeiter für das Unternehmen nutzbar machen kann, ist das Problem meistens nicht so sehr, Anreize zu finden, die für die Mitarbeiter interessant sind. Gerade in größeren Unternehmen gibt es normalerweise genügend Möglichkeiten, seine persönlichen Ziele zu verwirklichen. Die Frage ist vielmehr, welche Anreize das Unternehmen geben sollte und welche es eher unterlassen, bzw. verhindern sollte.11

Unter der Annahme von Eigennutzmaximierung als grundlegendem Handlungsmuster nicht nur des Unternehmens, sondern auch seiner Mitarbeiter ist dies die zentrale Frage. Denn Anreize sollen ja nicht einfach nur die mehr oder weniger zufälligen Motive von Mitarbeitern in ihrer Gesamtheit aktivieren, sondern nur solche, die mit den Interessen des Unternehmens übereinstimmen. Andernfalls könnten die Mitarbeiter den Handlungsspielraum, den jeder von ihnen bis zu einem gewissen Grad immer hat, nutzen, um ihre für das Unternehmen nicht unbedingt vorteilhaften Ziele auch gegen den Willen des Unternehmens durchzusetzen. Das Ergebnis wären erhebliche Probleme in den Arbeitsbeziehungen. Faktisch handelt es sich dabei um Motivationsprobleme. Ursache ist jedoch nicht mangelnde Motivation der Mitarbeiter, sondern die Aktivierung der falschen Motive.

Diese Fehlsteuerung kann zwei Ursachen haben: (1) Die Ziele des Unternehmens und die der betreffenden Mitarbeiter passen zwar im Prinzip zusammen, aber nicht in jedem Fall, so dass es zu Ziel- und Abstimmungskonflikten kommt, die im Extremfall sogar zur Beendigung des Kooperationsverhältnisses führen können. Oder aber (2) es kommt zu Motivationsproblemen, weil nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter immer über einen gewissen Handlungsspielraum verfügen, der von dem jeweils Anderen nicht kontrolliert werden kann und den er daher in seiner Ausgestaltung akzeptieren muss. Wenn bei bestehenden Zieldivergenzen (siehe 1) auch noch Vertrauen in den Partner über dessen Ausgestaltung seines eigenen Handlungsspielraums (siehe 2) fehlt, dann ist mindestens eines der folgenden sechs Motivationsprobleme wahrscheinlich.12

• –Hold-Up
• –Wortbruch
• –Adverse Selektion
• –Moralisches Risiko
• –Trittbrettfahrerei
• –Kollektive Leistungszurückhaltung (Sperrklinkeneffekt)

Wie diese Motivationsprobleme in der Unternehmenspraxis wirken und wie man sie vermeiden kann, wird im Folgenden erläutert.

Motivationsproblem Hold-up

Person A investiert seine Arbeitszeit in eine Kooperationsbeziehung mit Person B und vernachlässigt dafür andere mögliche Betätigungsfelder. Person B nutzt die Arbeitsleistung von Person A zum eigenen Vorteil, ohne jedoch Person A dafür eine adäquate Gegenleistung anzubieten. Da Person A andere Betätigungsfelder bereits ausgeschlagen hat, ist sie trotz der mangelnden Gegenleistung von Person B auf die Zusammenarbeit mit ihr angewiesen; sie ist von Person B »aufgehalten« worden.

Das Motivationsproblem des Hold-up13 resultiert aus der naturgemäßen Unvollständigkeit des Arbeitsvertrags, in dem zwar die allgemeinen Rahmenbedingungen der Kooperation, wie z.B. Arbeitszeit und Entgelt, geregelt werden, der jedoch die tatsächliche Ausgestaltung der Arbeitsbeziehung offen lassen muss. Hold up bedeutet, dass einseitige Investitionen einer Partei – meistens der Mitarbeiter – in einer Arbeitsbeziehung deren Abhängigkeit erhöhen und der anderen Partei – meistens das Unternehmen – die Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten eröffnen. Darüber hinaus kann allein die Möglichkeit einer einseitigen Abhängigkeit dazu führen, dass diejenige Partei, die sich in die Abhängigkeit begeben könnte, gar nicht erst in die Kooperationsbeziehung investiert und so zwar ein mögliches Hold-Up-Problem vermeidet, dafür aber beiden Partnern bereits im Vorhinein die Chance zu erfolgreicher Kooperation nimmt. Allein die Möglichkeit einer Hold-Up-Situation ist also bedrohlich und sollte von demjenigen Kooperationspartner, der die Gelegenheit zu opportunistischem Verhalten bekommen könnte, bereits antizipativ vermieden werden, umso mehr, als Hold-Up-Erfahrungen in einer Kooperationsbeziehung auch die zukünftige Zusammenarbeit der Partner erheblich belasten können.

1. Fallbeispiel 2: Weiterbildung für höhere Führungskräfte

Ein mittelständisches Unternehmen, das nach einer mehrjährigen Krise wieder in die Gewinnzone zurückkehrt, hat als wesentliche Ursachen der überstandenen Krise neben widrigen Rahmenbedingungen auch einige signifikante eigene Versäumnisse ausgemacht. Um diese Fehler in Zukunft zu vermeiden, aber auch auf Drängen des Finanzinvestors, der im Höhepunkt der Krise in das Unternehmen eingestiegen ist, um es nach erfolgter Gesundung an die Börse zu bringen, hat der Vorstand beschlossen, wichtige Führungskräfte im Unternehmen über ihr derzeitiges Wissen hinaus im Rahmen eines Weiterbildungsprogramms interdisziplinär zu qualifizieren.

Ziel des Programms ist einerseits, das organisationale Wissen auf den neuesten Stand zu bringen, und andererseits, der potentiellen Abwanderung wichtiger Führungskräfte zu großen Konzernen, die dem einzelnen Mitarbeiter vermehrte Entwicklungsperspektiven offerieren können, entgegen zu wirken. Das inhaltliche Ziel dieses zwei Jahre dauernden Weiterbildungsprogramms ist die Vermittlung wesentlichen Wissens aus allen Bereichen der »Business Administration«, damit die betreffenden Führungskräfte ihre jeweiligen Funktionen in Zukunft auf dem neuesten Stand des Wissens ausfüllen können und durch ihr interdiszi-plinäres Wissen zudem ihre zukünftigen Entscheidungen an den Anforderungen der anderen Unternehmensbereiche ausrichten können. Das Weiterbildungsprogramm richtet sich daher an Inhaber ganz bestimmter Positionen im Unternehmen.

Auch bei den betreffenden Mitarbeitern findet das Programm großen Anklang, obwohl es einen beträchtlichen Zeitaufwand zusätzlich zur täglichen Arbeit bedeutet, die in der angesprochenen Gruppe der mittleren und höheren Führungskräfte ohnehin überdurchschnittlich viel Zeit in Anspruch nimmt. Grund der großen Zustimmung trotz der hohen zeitlichen Belastung ist der persönliche Mehrwert, den jeder Teilnehmer aus dem Programm erhält.

Der Vorteil des Programms für das Unternehmen liegt auf der Hand: höher qualifizierte Mitarbeiter in Schlüsselpositionen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, zukünftige Marktturbulenzen besser (als die Konkurrenz) zu überstehen. Der Vorteil des Programms für die teilnehmenden Führungskräfte ist ebenfalls nachvollziehbar. Weitere Qualifizierungen erhöhen ihren Marktwert. Hierin liegt allerdings ein Dilemma. Während das Unternehmen daran interessiert ist, die Qualität, mit der die Position ausgefüllt wird, zu erhöhen, um in den...