Idea Man - Die Autobiografie des Microsoft-Mitgründers

"Kapitel 19 Volles Rohr (S. 352-353)

Vorahnungen sind ein zweischneidiges Schwert. Bewahrheiten sie sich bald, knackt man vielleicht einen Jackpot wie mit Altair BASIC oder Starwave. Ist man der technischen Entwicklung oder dem Markt aber allzu weit voraus, endet das unter Umständen so wie bei Metricom. Als Anfang der 1990er Jahre das Zeitalter der digitalen Mobilfunktechnik anbrach, überlegte ich, ob die »Leitung« zur vernetzten Welt für das globale Netz der Zukunft vielleicht am Ende gar nicht angeschlossen war.

Der Reiz der mobilen Technik, der kabellose Zugang, war offensichtlich. Weil sich die meisten Menschen im Alltag von zu Hause zur Arbeit und in Geschäfte und Restaurants bewegten, dachte ich, dass das Internet eigentlich mitgehen sollte. Wer würde nicht im Auto im Internet surfen oder in der Schuhabteilung einer Nordstrom- Filiale seine E-Mails abrufen wollen? 1993 kaufte ich die ersten Aktien von Metricom – ein mobiler Breitbanddatenanbieter, der landesweite Versorgung anstrebte. Er stellte damals die einzige zuverlässige Zugangsmöglichkeit zum Netz dar. Ein Metricom-Kunde konnte ein Modem an seinen Laptop kletten und über ein Wide Area Network (kurz WAN, eine Art Weitverkehrsnetz) vom Café an der Ecke bis zum Gate am Flughafen ständig digitale Dienste in Anspruch nehmen.

Das war eine tolle Idee, und schon bald gehörte mir eine Kontrollmehrheit. Leider hatte das Geschäftsmodell von Metricom einen strategischen Fehler: Das Unternehmen wollte zu schnell zu groß werden und stieß auf zu viele Märkte gleichzeitig vor. Da wir schneller produzierten als installierten, stapelten sich in unseren Lägern kostenintensive Geräte und zehrten unser Betriebskapital auf. Da Web-Browsing noch ganz neu war – unsere Abonnentenzahlen bewegten sich landesweit bei rund 51 000 –, hatten wir uns mit einer schnellen Markteinführung übernommen. Metricom rutschte immer tiefer in die roten Zahlen und konnte sich nicht mehr finanzieren. Als die Dot-com-Blase platzte, waren diejenigen, die in Telekommunikation investiert hatten, die Ersten, die alles verloren.

Da war nicht mehr viel übrig, was sie noch anlegen konnten. Währenddessen steckten Mobilfunkunternehmen Milliarden in ihre digitalen 2-G-Handynetze mit zellbasierten Systemen und billigeren Chipsätzen. Metricom meldete im Juli 2001 Konkurs an. Nur ein Jahr später bestätigte das Smartphone von BlackBerry das, was ich intuitiv vermutet hatte: Die Leute wollten mobile Datendienste haben. Fünf Jahre danach trug das iPhone zur Entstehung eines entsprechenden Massenmarktes bei. Doch für unser Produkt waren die Verbraucher noch nicht bereit gewesen – und das unfähige Management gab dem Unternehmen den Rest.

Metricom war ein Paradebeispiel für die vielen Fallen, die zwischen einer Idee und ihrer Ausführung lauern. Am 9. August 1995 verdoppelte sich der Emissionskurs von Netscape- Papieren auf 28 Dollar und kletterte bis zum Ende des Tages sogar auf 75 Dollar. Mit zunehmender Dynamik des Internets konnte ich sehen, dass geschützte Bereiche wie AOL schon bald überschwemmt würden. Es gab keinen Zweifel mehr, was die grundlegende Plattform für die vernetzte Welt sein würde: das Internet. 1996 wurde es von 36 Millionen Menschen regelmäßig genutzt – doppelt so viele wie im Vorjahr."