Praxisnahes Projektmanagement

Problemstellung und Grundlagen (S. 9-10)

Die Zahl der Projekte in den Unternehmen steigt ständig – und das bei knappen Budgets. Die Projektlaufzeiten werden immer kürzer und Mitarbeiter sind oft gleichzeitig in mehreren Projekten engagiert.

Die Projektarbeit macht in vielen Unternehmen mittlerweile bereits fast die Hälfte der Gesamttätigkeit aus. Das liegt zum einen am zunehmenden Zeitdruck und zum anderen an den immer komplexer werdenden Geschäftsprozessen.

Zudem verändern sich die Projektumfelder stark, so dass eine Unterstützung durch geeignete Orga-nisationsformen notwendig ist, um die Qualität der Projekte aufrechtzuerhalten und die Mitarbeiter zu motivieren. Die Entwicklung von Standardprozessen und die Erhöhung des Automatisierungsgrades helfen den Unternehmen, Projekte erfolgreich in einem komplexen Umfeld zu steuern.

Unschuldige Verlierer - Ergebnis schlechter Organisation

Häufig werden nicht diejenigen Projekte bei der Zuteilung der Arbeitsressourcen bevorzugt, die am effizientesten sind, sondern diejenigen, für die sich einzelne Stellen im Unternehmen besonders stark machen. Sie werden einfach zu „strategi-schen Projekten" erklärt, und die Sache hat sich. Wenn dann auch noch die Mitglieder der Geschäftsleitung untereinander uneins sind, wo es langgehen soll, sind alle wichtigen Bedingungen für ineffizientes Management gegeben. Wie so oft lässt sich das Problem nur mit entschiedenem Einsatz und geeigneten Strukturen lösen. Da die Herausforderung „Projektflut" bereits auf der Ebene der Geschäftsleitung beginnt, muss hier der Hebel zuerst angesetzt werden. Das Zauberwort heißt „Multiprojekt-Management" oder „Projekt-Portfolio-Management". Die Idee ist nicht neu, aber ihre Umsetzung ist traditionell mangelhaft. Das hat nicht zuletzt damit zu tun, dass „Multiprojekt-Management" vom Management eines Unternehmens eine gewisse Entscheidungsfreudigkeit und -disziplin bezüglich der umzusetzenden Un-ternehmensstrategie und den Mut zur Prioritätensetzung und Transparenz erfordert.

Mit beidem tun sich Führungsverantwortliche oft schwer. Mitunter ist sich die Geschäftsführung des Problems nicht bewusst oder will es nicht sehen.

Klare Spielregeln festlegen

Immer weniger Unternehmen können sich den ein-geübten Schlendrian überhaupt noch leisten. Dabei herrscht beileibe kein Mangel an entsprechenden Management-Werkzeugen. Das Problem liegt vielmehr in deren einheitlicher Anwendung. Am Anfang des Erfolges steht ein klares Bekenntnis der Geschäftsleitung. Sie muss bei der Auswahl und der Priorisierung den Rahmen abstecken. Das kann sie nur, wenn sie strategische Ziele und Projekte benennt. Das wiederum setzt voraus, dass eine klare Unternehmensstrategie vorliegt – und das ist in einigen Unternehmen keine Selbstverständlichkeit.

Wenn viele Projekte bei der Ressourcenverteilung miteinander wetteifern, können nur klare Spielregeln verhindern, dass informelle Vorgänge die Effizienz behindern. Das heißt: Allen muss klar sein, worauf es letztlich ankommt, und es muss unmissverständlich kommuniziert werden, dass keine Sonderwünsche geduldet werden.