China - Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit - Ein Seminar für Praktiker

6 Mentalität und Moral: Eine Systematik der abendländisch-chinesischen Kulturunterschiede (S. 322-323)

6.1 Die Bedeutung kultureller Unterschiede im Geschäftsleben
6.1.1 Gibt es prinzipielle kulturspezifische Unterschiede?
Chinesen sind anders als Deutsche. Stimmt dieser Satz auch für das internationale Geschäftsparkett? Erfolgreiche chinesische und deutsche Manager steigen in denselben internationalen Hotels ab. Sie tragen italienische Maßanzüge und -schuhe und britische Golfschläger, trinken französischen Cognac und deutsches Bier, rauchen dazu amerikanische Zigaretten und singen in japanischen Karaoke-Bars. Und sie haben dasselbe Ziel: Geld verdienen. Stecken hinter diesen äußerlich scheinbar übereinstimmenden Verhaltensweisen doch prinzipielle, kulturell bedingte Unterschiede? Und wenn ja, worin bestehen sie? Vielfach werden sie von den Betroffenen schlicht übersehen. Ist dies der Fall, so findet man drei typische Trugschlüsse.

Trugschluss 1: „Die heutigen Chinesen, zumindest die mit Auslandskontakten, sind alle längst verwestlicht. Etwa auftretende Probleme können daher nicht durch kulturelle Unterschiede bedingt sein." Hier stimmt schon die Prämisse nicht. Die beobachtete Verwestlichung betrifft jeweils einige Facetten der Persönlichkeit eines chinesischen Gesprächspartners. Sie ist nicht durchgängig. Derselbe Mensch kann je nach Situation sehr international (US-amerikanisch) oder sehr chinesisch reagieren. Hinter vielen scheinbar sachlichen Problemen stecken nach wie vor kulturelle Missverständnisse, die als solche zunächst nicht erkannt werden.

Trugschluss 2: „Wenn die Leute sich nur lange genug kennen, etwa weil sie miteinander arbeiten, dann lernen sie einander automatisch auch verstehen und respektieren." Auch diese so genannte „Kontakthypothese" ist leider unrichtig. Wäre sie richtig, gäbe es z. B. weder in Nordirland noch in Nahost die gegenwärtige Schärfe der Probleme, denn dort kennen Menschen von verschiedener Kulturzugehörigkeit einander schon sehr lange.

Auch Untersuchungen in internationalen Joint Ventures ergeben als typisches Bild, dass jeweilige kulturelle Unterschiede im Lauf der Zusammenarbeit sogar immer stärker ins Bewusstsein treten, wenn nicht systematisch gegengesteuert wird.

Für die internationale Zusammenarbeit bedeutet das: Ein einzelner Franzose, Amerikaner, Deutscher oder Chinese mag sich im Ausland kulturell anpassen. Eine Gruppe wird ihre Eigenheiten jedoch verstärkt erleben. Das führt zu dem Phänomen der Ausländer, die in der Hotelbar sitzen und über Eigenarten der Inländer klagen, während jene unter sich gleichermaßen entsetzt über die Taten der Ausländer herziehen. Durchbrochen werden kann dieses Muster nur, wenn geeignete Maßnahmen ergriffen werden, die kulturell verschiedenen Kollegen miteinander ins Gespräch übereinander zu bringen. Besonders geeignet erscheinen dazu interkulturelle Teambildungs-Workshops.