Lehrbuch Organisationspsychologie

7. Kontext und Wirkung (S. 334-335)

Im Zusammenhang mit Assessment Center und Leistungsbeurteilungen wurden bereits Funktionen genannt, die über den engeren Kontext der diagnostischen Methode hinausweisen: Aufschluss über Leistungsstand und Defizite der Organisation – nicht nur der Personen – zu ermöglichen, Anforderungen und Ziele zu operationalisieren und der Diskussion zugänglich zu machen, die Bedeutung von Personalplanung und Personalentwicklung zu unterstreichen, Beiträge zur Sozialisation und Verhaltenssteuerung, zur Arbeitsgestaltung, zu Führung und Zusammenarbeit sowie zu anderen Aspekten der Organisation und ihrer «Kultur» zu leisten.

Dies gilt im Prinzip für jede wirksame Methode und erinnert daran, dass auch das Messen oder Diagnostizieren bereits eine Intervention, einen Eingriff in die Organisation darstellt. Auch bestätigt es die im Einleitungskapitel vertretene Auffassung, dass sich Menschen nicht nur «in Organisationen verhalten», sondern auch durch ihr Verhalten oder Handeln Organisationen in ihren jeweiligen Eigenheiten konstituieren (vgl. hierzu Porter, Lawler & Hackman, 1975, und Neuberger, 1991).

Nicht alle Aspekte der Wechselbeziehung zwischen Methoden,Verhalten und Organisationen können hier angesprochen werden. Besonders wichtig und naheliegend aber ist die Frage, wie die Eignungs- und Leistungsdiagnose mit der Gewinnung von Mitarbeitern zusammenhängt, mit der Auswahl von Organisationen durch Individuen und mit deren Reaktion auf diagnostische Verfahren. Diesen Fragen sind die nächsten Abschnitte gewidmet.

7.1 Gewinnung von Mitarbeitern

Ein wichtiger Teil personalpsychologischer Arbeit besteht darin,Mitarbeiter zu finden und zu gewinnen, die bereit sind, der Organisation beizutreten und Arbeit zu den Bedingungen zu leisten. Diese Aufgabe wird gewöhnlich mit Personalwerbung bezeichnet. Von Personalmarketing wird zumeist dann gesprochen, wenn sich die Austauschprozesse nicht nur auf den organisationsexternen, sondern auch auf den internen Arbeitsmarkt beziehen und eine Vielfalt hierzu dienlicher Maßnahmen umfassen (Staffelbach, 1986). Fasst man Personalmarketing gar so weit wie Wunderer (1991, S. 119), nämlich als «die Kunst, attraktive und effiziente Arbeitsbedingungen zu analysieren, zu gestalten und zu kommunizieren », könnte man einen erheblichen Teil der in diesem Lehrbuch besprochenen Problemfelder auch als Marketingprobleme auffassen. Aus marktwirtschaftlicher Sicht ist der grundsätzliche Bedarf an Personalmarketing vor allem durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage geregelt, d. h. die Bemühungen, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, sind dort größer, wo die Nachfrage nach Arbeitsplätzen geringer ist. Des Weiteren ist Personalmarketing eher dort erforderlich, wo ein großer Personalersatzbedarf vorliegt, wo eine ausgeprägte Konkurrenzsituation der Organisation gegeben ist und wo die individuellen Leistungsunterschiede der Mitarbeiter bzw. Bewerber groß sind (Moser, 1992).

Betriebswirtschaftliche und organisationspsychologische Sichtweise decken sich darin, dass Personalmarketing eine dezidiert mitarbeiterorientierte Personalpolitik impliziert (Bartscher & Fritsch, 1992) und für die Organisation bedeutet, attraktiv genug sein zu müssen, um die qualifiziertesten Bewerber zu interessieren und Mitarbeiter zu motivieren und zu behalten (Schneider & Schmitt, 1986). Hierfür ist nicht nur die Gestaltung des Arbeitsplatzes im engeren Sinn von Bedeutung, sondern auch alle anderen – im Teil «Arbeit» dieses Lehrbuchs bereits angesprochenen – Aspekte der Organisation, die zu Interessen und Bedürfnissen von Bewerbern und Mitarbeitern in Beziehung stehen; dies sind vor allem die allgemeinen Aspekte Arbeitsinhalt, Kommunikation und Zusammenarbeit, Bezahlung und Entwicklungsmöglichkeiten.