Customer Relationship Management: Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen

4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie

Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche Beziehungsstrategien

Die Phrase, jeder Kunde sei König, ist nicht nur ausgelutscht. Sie ist auch falsch. Denn nicht jeder Kunde ist wie der andere. Bei der Betrachtung der Kundenprofitabilität wurde deutlich, dass nicht alle Kunden gleich behandelt werden dürfen. Nun wäre aber eine reine Profitabilitätsausrichtung ein sehr eingeschränkter Blickwinkel für die Entwicklung von Beziehungsstrategien. Das systematische Management der Kundenbeziehungen erfordert zuallererst eine strategische Vision, die klarlegt, welche Kunden man eigentlich in seiner Kunden-basis haben möchte. Mit wem möchte eine Unternehmung Beziehungen haben? Sollen die Kunden von heute auch die Kunden der Zukunft sein? Welche Beziehungen möchte man aus- und welche eher abbauen? Wie können die existierenden Beziehungen verbessert und deren Potenzial noch weiter genutzt werden? Wollen wir Beziehungen mit einer Kundengruppe aufbauen, die wir bisher noch gar nicht kennen, und wie könnte das entsprechende Beziehungsmodell aussehen? All diese zentralen Fragen gilt es vorab zu klären, bevor man über Aktivitäten spricht.

Zentrale Schwerpunkte der Ermittlung der CRM-Strategie sind demnach:
 Wie sieht die gewünschte Kundenbasis der Zukunft aus und welche Wege gibt es, diese zu erreichen?
­ Welche spezifischen Angebote fordern diese Kunden innerhalb der Beziehung?
­ Inwieweit müssen Fragestellungen des Fokusses auf bestimmte Kundentypen beziehungsweise das Management von unterschiedli-chen Beziehungsmodellen beantwortet werden?

Wenn Kunden verschieden sind und sich auch in ihren Prozessen unterscheiden, so muss man unterschiedliche Beziehungssysteme aufbauen, um mit ihnen zu arbeiten. Manche Beziehungen erfordern nur ein sehr eingeschränktes Maß an Kundenbegegnungen und Kontakten, andere Kunden wünschen eine viel stärkere Betreuung und wollen anstelle eines einzigen Kanals gerne mehrere Kanäle nützen. Insbesondere das Management von mehreren Kanälen und der dazugehörigen Kommunikation erfordert ein komplexes Management- und Kommunikationssystem.

Da offensichtlich ist, dass nicht alle Kundenbeziehungen in derselben Art und Weise gestaltet werden können und dies auch nicht profitabel ist, muss eine Gruppierung der Beziehungen erfolgen. Die Kundentypen werden hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Beziehungsansprüche in so genannte Kundenportfolios eingeteilt und darauf aufbauend müssen individuelle Strategien entwickelt werden, die den Wert dieser Kundenbasis für jedes einzelne Portfolio maximieren können. Diese Gruppierung in unterschiedliche Portfolios wiederum hilft bei der strategischen Auswahl zur Ressourcenallokation. Können Sie alle Portfolios mit Ihren derzeitigen Systemen bedienen? Muss man sich auf bestimmte Kundentypen und Gruppen konzentrieren und andere weglassen oder kann man ganz neue Modelle und Systeme entwickeln und sogar noch zusätzliche Kundenportfolios ertragreich managen? Diese Entscheidungen haben enorme Konsequenzen und müssen wohl überlegt getroffen werden. Häufig ist es sinnvoll, seine Kraft und Tätigkeiten nur auf einige wenige Portfolios zu konzentrieren, bei denen man genügend Kompetenzen besitzt, um eine zufrieden stellende Position zu erreichen. Jedoch fällt es Unternehmen häufig sehr schwer, auf bestimmte Kundengruppen zu verzichten. Dies gilt insbesondere, wenn die Entscheidung ohne fundierte Datenbasis über die Kundenprofitabilität und die Potenziale hinsichtlich des Lebenszeitwertes getroffen werden. Hat man aber eine entsprechende Datengrundlage geschaffen, so können diese Entscheidungen fundiert erfolgen und anschließend konsequent umgesetzt werden.

Wichtig ist es auch, unter strategischen Aspekten zu realisieren, dass zu einer erfolgreichen Beziehung zwei Teilnehmer gehören. Es reicht nicht aus, wenn ein Unternehmen seine Kunden typisiert und verschiedene Beziehungsstrategien entwickelt, sondern der Kunde muss dieser Strategie auch zustimmen und die Vorteile erkennen. Deshalb ist es unbedingt notwendig, dass den Kunden bewusst ist, welche unterschiedlichen Beziehungsmodelle auf sie angewendet beziehungsweise ihnen offeriert werden. Im Idealfall können die Kunden sogar aussuchen, welches Beziehungsmodell ihnen am meisten zusagt. Wichtig ist vor allen Dingen, dass die Leistungen, seien es Produkte, Services oder Informationen, klar niedergelegt sind und wie in einem Script sowohl dem Lieferanten als auch den Kunden zur Verfügung stehen. Detaillierte Kenntnisse über die Bestandteile und Nichtbestandteile des Angebots sind unbedingt notwendig, damit der Kunde seine Entscheidung über ein Beziehungsmodell treffen kann, und bilden für den Lieferanten wiederum eine unerlässliche Grundlage zur Gestaltung und Messung des Erfolges der Leistung.