Erfolgsfaktor Change Management - Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren

    1;Cover ;1 2;Inhaltsverzeichnis;6 3;Vorwort;14 4;1 Eine Einführung;16 4.1;1.1 Alles ändert sich;16 4.1.1;1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte;17 4.1.2;1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein;18 4.2;1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?;20 4.2.1;1.2.1 Unser ganzes Leben besteht aus Veränderungen;20 4.2.2;1.2.2 Lernen Sie aus Ihrem Privatleben;20 4.2.3;1.2.3 Werden Sie zum Change-Profi;22 4.3;1.3 Warum uns Veränderungen so bewegen;22 5;2 Change Management und Innovation;26 5.1;2.1 Deutsche Manager zweifeln an Innovationskraft;26 5.2;2.2 Creaktivität und Innovation;28 5.2.1;2.2.1 „We change the way the world thinks!“;28 5.2.2;2.2.2 Von fremden Branchen lernen;29 5.2.3;2.2.3 Innovations-, Projekt- und Change Management: eine Begriffsentwirrung;30 5.2.4;2.2.4 Innovation ist viel mehr als ein neues Produkt;30 5.3;2.3 Change und Innovationen managen, schaffen, initiieren;31 5.3.1;2.3.1 Veränderungen und Kontinuität: ein nur scheinbarer Widerspruch;31 5.3.2;2.3.2 Innovationsfallen;32 5.3.3;2.3.3 Innovationen müssen professionell gemanagt werden;33 5.4;2.4 Leitsätze für das Innovationsmanagement;33 5.4.1;2.4.1 Spüren Sie Innovationschancen auf;33 5.4.2;2.4.2 Probieren geht über studieren;36 5.4.3;2.4.3 Identifizieren Sie mögliche Schwierigkeiten;37 5.4.4;2.4.4 Holen Sie Ihre Partner mit ins Boot;38 5.4.5;2.4.5 Besinnen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen;39 5.4.6;2.4.6 Nur professionelles Change-Projektmanagement bringt Sie ans Ziel;42 5.4.7;2.4.7 Ordnung im Chaos: Ganz ohne Pläne geht es nicht;43 5.4.8;2.4.8 Innovations-/Change-Leader brauchen ein zweites Budget;43 5.4.9;2.4.9 Es gibt viele Ausreden;44 5.5;2.5 Spielregeln für den Umgang mit Innovationen und Change;45 5.5.1;2.5.1 Trennen Sie sich von alten Zöpfen;45 5.5.2;2.5.2 Erkennen Sie den richtigen Zeitpunkt aufzuhören;46 5.5.3;2.5.3 Teile und gewinne!;47 5.5.4;2.5.4 Orientieren Sie sich an Ihren Kunden;47 5.5.5;2.5.5 Erfolg macht erfolgreich;48 5.6;2.6 Wie Sie das creaktive Potenzial Ihrer Mitarbeiter entdecken;49 5.6.1;2.6.1 Kennen Sie Ihre Mitarbeiter wirklich?;49 5.6.2;2.6.2 Crea-Scouting: innovativ-kreative Mitarbeiter finden;50 5.6.3;2.6.3 Stolpersteine auf dem Weg zur creaktiven Denkfabrik;51 5.7;2.7 Jeder Mensch ist auf seine Weise creaktiv;51 5.7.1;2.7.1 Creaktivität von Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen;52 5.7.2;2.7.2 Übersicht: Wie sind Menschen mit den unterschiedlichen LIFO®-Stilen creaktiv?;54 5.7.3;2.7.3 LIFO®-Stile und Crea-Techniken;55 5.7.4;2.7.4 Wie Sie die Creaktivität Ihrer Mitarbeiter fördern;60 5.7.5;2.7.5 Beiträge der Stile im Crea-Prozess;61 5.8;2.8 Creaktivitätsförderung;62 5.8.1;2.8.1 Das Innovationsrad: Innovation durch Perspektivenwechsel;62 5.8.2;2.8.2 Guck mal!;63 5.8.3;2.8.3 Erzähl mal!;63 5.9;2.9 Creaktive Innovationen durch „coachende Führung“;67 5.9.1;2.9.1 Hat das toolbasierte Innovationsmanagement versagt?;67 5.9.2;2.9.2 Die internetbegeisterte Generation Y: Freizeitorientierung und Wertewandel;68 5.9.3;2.9.3 „Coachende Führung“: weniger Kontrolle, mehr Eigenständigkeit;69 5.9.4;2.9.4 Erweitern Sie Ihr Führungsrepertoire;69 5.9.5;2.9.5 Vielfalt als Chance;70 5.9.6;2.9.6 Nutzen Sie auch Kundenbeiträge;71 5.10;2.10 Design-Thinking;72 5.10.1;2.10.1 Die neueste Innovationsmethode?;72 5.10.2;2.10.2 Der Design-Thinking-Prozess;73 5.10.3;2.10.3 Die Handlungsmaximen des Design-Thinking;74 5.10.4;2.10.4 Vielfalt: Gesucht sind die Menschen mit dem T-Profil;75 5.10.5;2.10.5 (T)Räume für Design-Thinking;76 5.10.6;2.10.6 „Design-Thinking ist der Rückgriff auf vergessene Tugenden!“;79 5.11;2.11 Innovationskonzepte: ein Beispiel;79 5.12;2.12 Was macht innovative Unternehmen aus?;82 5.13;2.13 Sind Sie ein innovativer Denker?;83 6;3 Organisationsdesign;86 6.1;3.1 Die Kernaufgabe von Führungskräften;86 6.1.1;3.1.1 Designen Sie die Prozesse und Strukturen in Ihrem Verantwortungsbereich;88 6.1.2;3.1.2 Organisationsdesign als Teil des Strategieentwicklungsprozesses;89 6.2;3.2 Prozessdenken gegen Revier-Denken;90 6.3;3.3 Wie man mit Chaos und Dynamik umgeht;92 6.3.1;3.3.1 Organisationen als interdependente Systeme;92 6.3.2;3.3.2 Wenn der Wandel zur Konstante wird;93 6.3.3;3.3.3 Informationstechnologie verändert Organisationen und Führung;95 6.4;3.4 Erfolgsfaktor „Flexible Organisation“;97 6.4.1;3.4.1 Die funktionale Organisation;98 6.4.2;3.4.2 Die dezentrale Organisation;100 6.4.3;3.4.3 Die Projekt- bzw. Team-Organisation;101 6.5;3.5 Die Netzwerkorganisation;102 6.5.1;3.5.1 Wozu dienen Netzwerke?;104 6.5.2;3.5.2 Wie schafft man ein tragfähiges Netzwerk?;105 6.5.3;3.5.3 Zentrum und Dörfer;106 6.5.4;3.5.4 Mitarbeiterführung in einer Netzwerkorganisation;108 6.5.5;3.5.5 Führungsstil in einer Netzwerkorganisation;109 6.5.6;3.5.6 Creaktives Zellwachstum;110 6.6;3.6 Prozessdenken und Prozessorganisation;110 6.7;3.7 Prozesse analysieren und re-designen: Business Process Reengineering;113 6.7.1;3.7.1 Ein Automobilzulieferer macht Prozess-Bestandsaufnahme;113 6.7.2;3.7.2 „Wer als Werkzeug nur den Hammer kennt, für den ist jedes Problem ein Nagel“;113 6.7.3;3.7.3 Aufgaben-Mapping;114 6.7.4;3.7.4 Input-Output-Analyse;115 6.7.5;3.7.5 Diagonale Matrix;117 6.7.6;3.7.6 Info-Mapping: Wer braucht welche Information?;119 6.7.7;3.7.7 Kunden-Lieferanten-Analyse;121 6.7.8;3.7.8 Flowcharts;121 6.7.9;3.7.9 Phasen-/Rollen-Flowchart;122 6.7.10;3.7.10 Top-Mapping;126 6.8;3.8 Integrationswirkzeuge;129 6.8.1;3.8.1 Verantwortlichkeiten-Matrix;129 6.8.2;3.8.2 System Mapping;130 6.8.3;3.8.3 Team-Integrationsmatrix;131 6.8.4;3.8.4 Führungsmatrix;133 6.9;3.9 Creaktive Orga-Bilder;134 6.9.1;3.9.1 Orga-Bild für ein Systemhaus;135 6.9.2;3.9.2 Orga-Bild für ein Unternehmen in der Musikbranche;136 6.9.3;3.9.3 Orga-Bild für einen Controlling-Kreislauf;137 6.10;3.10 Organisationskulturen;137 6.10.1;3.10.1 Organisationskulturen in einem dynamischen Markt;138 6.10.2;3.10.2 Organisationskulturen in verschiedenen Ländern;140 6.11;3.11 Werkzeuge für das Organisationsdesign im Überblick;141 6.12;3.12 Die Reorganisation des Unternehmens;142 6.13;3.13 Meeting-Strukturdesign und -Management;145 6.13.1;3.13.1 Herausforderungen;145 6.13.2;3.13.2 Meeting-Struktur bzw. -Design müssen dem Organisationsdesign folgen;149 6.14;3.14 Meeting-Charter und -Struktur;150 6.15;3.15 Alternativen zu Präsenzmeetings;153 6.16;3.16 Machen Sie es sich und Ihrer Organisation einfacher;153 6.17;3.17 Ideen-Skizzen;157 7;4 Die Menschen im Change;160 7.1;4.1 Change stresst;160 7.1.1;4.1.1 Die Change-Treppe;162 7.1.2;4.1.2 Durch das Tal der Tränen;169 7.2;4.2 Change tut weh;173 7.3;4.3 Change kann Chaos verursachen;174 7.3.1;4.3.1 Produktivitätseinbrüche;175 7.3.2;4.3.2 Kardinalfehler, die ins Chaos führen;177 7.4;4.4 Change braucht Konflikt;179 7.4.1;4.4.1 Warum Streiten hilft;179 7.4.2;4.4.2 Vom Kritiker zum Außenseiter;180 7.4.3;4.4.3 Kritik als Quelle für Ideen;181 7.4.4;4.4.4 Gegner konstruktiv in den Change-Prozess einbinden;182 7.4.5;4.4.5 Wie Sie mit destruktiver Kritik umgehen sollten;186 7.4.6;4.4.6 Ein Ausflug in die Gruppendynamik;186 7.5;4.5 Creaktivitätstechniken für die konstruktive Konfliktaustragung;191 7.5.1;4.5.1 Die Spektrum-Methode;191 7.5.2;4.5.2 Meta-Modell und laterales Denken;192 7.5.3;4.5.3 Pro- und Contra-Spiel;192 7.5.4;4.5.4 Des Teufels Advokat;193 7.5.5;4.5.5 Analyse potenzieller Probleme: Stellen Sie Ihre Entscheidungen in Frage…;193 7.5.6;4.5.6 Die sechs Denkhüte;194 7.5.7;4.5.7 Traditionelle und creaktive Konfliktkommunikation;195 7.5.8;4.5.8 Kontrollierte Konfliktdiskussion;197 8;5 LIFO®-Methode und -Typologie im Change Management;200 8.1;5.1 Die LIFO®-Methode;200 8.2;5.2 Jeder reagiert unterschiedlich auf Change;201 8.2.1;5.2.1 LIFO®-Denk- und Kommunikationsstile;202 8.2.2;5.2.2 Stil-Profile statt „Typen“!;203 8.2.3;5.2.3 Wie reagieren Menschen im Stress?;203 8.2.4;5.2.4 LIFO®-Stile und Reaktionen auf Stress;205 8.2.5;5.2.5 Wie Sie Menschen mit unterschiedlichen Stilen vom Change überzeugen können;208 8.2.6;5.2.6 Wie Sie Mitarbeiter mit unterschiedlichen LIFO®-Stilen für den Change motivieren können;212 9;6 Change-Projektmanagement;216 9.1;6.1 Ohne Projektmanagement geht es nicht;216 9.1.1;6.1.1 Starker Tobak?;217 9.1.2;6.1.2 Warum fallen Flugzeuge nicht vom Himmel?;217 9.2;6.2 Warum stürzen Change-Projekte ab?;218 9.2.1;6.2.1 Die Basics fehlen;218 9.2.2;6.2.2 Kein Überblick;219 9.2.3;6.2.3 Change-Müdigkeit;220 9.2.4;6.2.4 Kein konsequentes Nachhalten von Projekten;220 9.2.5;6.2.5 Mittelmanager sind überlastet;220 9.3;6.3 Wie man Change-Projekte in den Griff bekommen kann;221 9.3.1;6.3.1 Phasen-Konzept;222 9.3.2;6.3.2 Die Rollen im Programm Management Prozess;224 9.4;6.4 Wirkzeuge des Change-Projektmanagements;229 9.4.1;6.4.1 Projekt-/Strategiepapier;229 9.4.2;6.4.2 Moderator oder Coach;231 9.4.3;6.4.3 Frühwarnsystem;231 9.4.4;6.4.4 Marketing-Plan für das Change-Projekt;231 9.5;6.5 Welche Rolle die LIFO®-Profile in den Projektphasen spielen;232 9.6;6.6 IT-Systeme erzwingen Verhaltensänderung;234 9.7;6.7 Neue Trends und wie sie das Projektmanagement beeinflussen;234 9.7.1;6.7.1 Unsere Welt hat sich verändert;234 9.7.2;6.7.2 Der Komplexitätsgrad von Projekten steigt;238 9.8;6.8 Politik im Change-Projektmanagement;239 9.8.1;6.8.1 Personen-Analyse und Personen-Strategie;240 9.8.2;6.8.2 Konflikt-Kulturen können recht unterschiedlich sein;240 9.9;6.9 Change-Projekte brauchen Klarheit;241 9.9.1;6.9.1 Projektauftrag;242 9.9.2;6.9.2 Projekt-Zielvereinbarung;243 9.9.3;6.9.3 Projektplan;243 9.9.4;6.9.4 Ihre „politische“ Einbindung und Power;244 9.10;6.10 Zusammenstellung von Projektteams;248 9.10.1;6.10.1 Der Idealfall;248 9.10.2;6.10.2 Das ideale Projektteam am Beispiel der Nationalmannschaft;248 9.10.3;6.10.3 Die ideale Rollenbesetzung;250 9.11;6.11 Überflüssigen und ineffizienten Projekten auf die Spur kommen;252 9.11.1;6.11.1 Überblick verschaffen;252 9.11.2;6.11.2 Ressourcenengpässe erkennen;253 9.11.3;6.11.3 Projektbeitrag zu strategischen Unternehmenszielen feststellen;254 9.11.4;6.11.4 Projektportfolio anlegen;255 9.11.5;6.11.5 Abhängigkeiten berücksichtigen;255 9.11.6;6.11.6 Change-Projekte im groben Meilensteinplan;256 9.12;6.12 Die Dos and Don’ts des Change Managements;257 9.13;6.13 Change-Projektmanager führen;259 9.13.1;6.13.1 Situations- bzw. unternehmensgerechtes Change-Projektmanagement;260 9.13.2;6.13.2 Fallstudien aus der Praxis;261 9.13.3;6.13.3 Checklisten und allgemeine Konzepte;267 10;7 Change-Marketing;270 10.1;7.1 Vom Marketing und von Verkäufern lernen;270 10.1.1;7.1.1 Ein erster Überblick: das Kotter-Konzept;270 10.1.2;7.1.2 Wer sind denn nun die wirklichen Change-Verhinderer?;271 10.1.3;7.1.3 Türen auf für die Kommunikation;272 10.1.4;7.1.4 Aktives Change-Marketing: „So früh wie fertig!“;273 10.2;7.2 Die Rolle der Führungskräfte im Change-Marketing;275 10.2.1;7.2.1 Führungskräfte zwischen Sprachlosigkeit und Marktschreierei;275 10.2.2;7.2.2 Informationen aus zweiter Hand;275 10.2.3;7.2.3 Mittelmanager zwischen Hammer und Amboss: das Leiden der Leitenden;276 10.2.4;7.2.4 Nehmen Sie die Marktschreier vom Markt;276 10.2.5;7.2.5 Die Kommunikation muss fließen;277 10.2.6;7.2.6 Schaffen Sie ein positives Image für den Change;278 10.3;7.3 Von der Kommunikation hin zur „KommuniAktion“;279 10.3.1;7.3.1 Werden Sie zum „Change-Verkäufer“;279 10.3.2;7.3.2 Sehen Sie Ihre Mitarbeiterschaft als Markt. Kennen Sie Ihre Zielgruppen in diesem Mitarbeitermarkt?;280 10.3.3;7.3.3 Planen Sie Ihre Kommunikationskampagne;282 10.4;7.4 Den Change auf einem Diskussionsmarkt gestalten;285 10.4.1;7.4.1 Die Alternative zur Ein-Weg-Kommunikation;286 10.4.2;7.4.2 Diskussionsmarkt, Info-Markt, Open Space, World Café;287 10.4.3;7.4.3 Die Vorteile eines Marktes;288 10.4.4;7.4.4 Die Vorbereitung;289 10.4.5;7.4.5 Der Ablauf;289 10.4.6;7.4.6 Das Rahmenprogramm;290 10.4.7;7.4.7 Was vom Diskussionsmarkt übrig bleibt ...;291 10.4.8;7.4.8 Beispiel: Ein Markt zum Thema TQM;292 10.5;7.5 Ideen, um Ideen zu verkaufen;292 10.5.1;7.5.1 14 Tipps, wie Sie andere für Ihre Idee gewinnen;293 10.5.2;7.5.2 Zehn Tipps für die Präsentation Ihrer Idee;295 10.5.3;7.5.3 36 Ideen, wie man Menschen für einen Change, für Neues, gewinnen kann;296 10.6;7.6 Emotionales Change-Marketing, das Gefühle anspricht;300 10.6.1;7.6.1 Modelnetics: die Change-Sprache;300 10.6.2;7.6.2 Mit Creaktivität durch das Change-Chaos;301 10.7;7.7 Change durch Schmerz?;307 10.7.1;7.7.1 Liebe oder Hiebe?;307 10.7.2;7.7.2 Bei den Gefühlen packen;309 10.7.3;7.7.3 Durch den Schmerz zum Wunder in drei Schritten;310 10.7.4;7.7.4 Selbsteinsicht durch Fragen;311 10.7.5;7.7.5 Federn Sie ein wenig ab – mit aktivem Zuhören;311 10.7.6;7.7.6 Ein Praxis-Beispiel;312 10.8;7.8 Wie Sie Change strategisch verkaufen;317 10.8.1;7.8.1 Von Verkaufszu Change-Projekten;318 10.8.2;7.8.2 Warum so viele Change-Projekte scheitern;319 10.8.3;7.8.3 Ein Praxis-Beispiel: die Trensen bis hinter beide Ohren gerissen;320 10.8.4;7.8.4 Alle Mann an Bord!;322 10.9;7.9 Zielgruppengerechte Strategien;323 10.9.1;7.9.1 Innovators: die Enthusiasten;324 10.9.2;7.9.2 Early Adopters: die Visionäre;325 10.9.3;7.9.3 Early Majority: die Pragmatiker;325 10.9.4;7.9.4 Late Majority: die Konservativen;326 10.9.5;7.9.5 Laggards: die Skeptiker;326 10.10;7.10 LIFO®-Einkaufsstile;326 10.10.1;7.10.1 Einkaufsignale Ihrer Mitarbeiter;327 10.10.2;7.10.2 Entscheidungsängste;328 10.11;7.11 Stakeholder-Analyse und -Strategie;329 10.11.1;7.11.1 Käufer-Rollen;329 10.11.2;7.11.2 Kaufhaltungen;331 10.11.3;7.11.3 Die Personen-Analyse;333 10.12;7.12 Portfolio-Strategien;334 10.13;7.13 Die Sprache der Mitarbeiter sprechen;338 10.13.1;7.13.1 Der Mitarbeiter als Kunde;339 10.13.2;7.13.2 Achten Sie auf Ihre Unternehmenssprache;340 10.13.3;7.13.3 Wie wir Informationen verarbeiten;340 10.14;7.14 Die Vision als Change-Leitstern;342 10.14.1;7.14.1 Und Ihre Vision?;345 10.14.2;7.14.2 Elemente einer Vision;346 10.14.3;7.14.3 Beispiel einer Vision für ein Software-Unternehmen in schwierigen Zeiten;346 11;8 Die Checkliste zum Change;348 12;Danksagung;354 13;Zu guter Letzt;356 14;Der Autor;358 15;Literaturverzeichnis;360 16;Stichwortverzeichnis;366