Erfolgsfaktor Change Management - Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren
von: Reiner Czichos
Haufe Verlag, 2014
ISBN: 9783648056103
Sprache: Deutsch
368 Seiten, Download: 4814 KB
Format: EPUB, PDF, auch als Online-Lesen
Mehr zum Inhalt
Erfolgsfaktor Change Management - Den Wandel im Unternehmen aktiv gestalten und kommunizieren
1 Eine Einführung
1.1 Alles ändert sich
Capgemini Consulting führte 2010 eine Studie zum Change Management durch. Sie ergab, dass die Topmanager und Führungskräfte „Change” auch noch in 2020 als Bestandteil der Führungsarbeit sehen werden, mit einer wachsenden und dann auch selbstverständlichen Bedeutung im Alltag. Change Management ist nach der Studie kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich business-bedingten Verbesserungsbedarf im Unternehmen: „Veränderung ist die einzige Konstante und deshalb wird Change in Zukunft noch viel mehr gewichtet.”
Hauptziele der Business-Transformation sind:
-
Wachstum erhöhen
-
Kosten senken
-
Qualität verbessern
-
Integration stärken
-
Globales Agieren ermöglichen
Im Fokus der Studie standen vor allem die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Change-Prozesse. Die Capgemini Consulting fasst hierzu 10 Painpoints (Schmerzpunkte bzw. Stellhebel) zusammen:
| Stellhebel: Wie gelingt Change? | Beschreibung |
|---|
| 1. Situation und Umfeld analysieren und verstehen | Erst denken, dann handeln! Die erste Frage sollte immer diejenige nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management, sein. |
| 2. Ausrichtung und Alignment forcieren | Das Zielbild entwickeln und auf diesen eingeschlagenen Weg die Führungsmannschaft ausrichten. |
| 3. Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen | Plädoyer dafür, Informationen, Meilensteine und Ergebnisse konsequent nachzuhalten bzw. Rollen, Strukturen zu definieren und zu etablieren. |
| 4. Sicherstellen von Mobilisierung und Commitment | Die aktive Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess wird gefördert durch glaubwürdiges Commitment von Seiten der oberen Führungsriege. |
| 5. Organisation und Prozesse erfassen und designen | Hier gilt, das Wichtige richtig und das Richtige wichtig zu machen. Gefragt ist hierbei der richtige Mix aus Leadership und Partizipation. |
| 6. Konflikte und Widerstände reduzieren und vermeiden | Ein ambitioniertes Ziel ist es, Gegensätze miteinander zu vereinbaren oder in Ausgleich zu bringen und damit die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen. |
| 7. Führung fördern | Die Führungskräfte sollen im Rahmen der neuen Anforderungen gefordert und gefördert werden und durch Integration erforderlicher Personalinstrumente in der Lage sein, „mit klarem Blick und ruhigem Gang voranzuschreiten”. |
| 8. Kultur weiterentwickeln | Auch wenn möglicherweise nicht jede Transformation an die Wurzeln der Organisation geht, ist häufig ein Kulturwandel notwendig, den es im Hinblick auf ein verändertes kulturelles Zielbild zu identifizieren gilt. |
| 9. Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen | Erforderliche Kompetenzprofile sind transparent zu machen und veränderte Karrierewege aufzuzeigen. |
| 10. Erfolge identifizieren und verankern | Konkret bedeutet dies, sämtliche Stakeholder mitzunehmen und die Ziele der Veränderung zu fundieren. Kurz: Es gilt, der Zukunft eine Zukunft zu geben! |
Das Fazit der Studie: Change Management als Aufgabenfeld von morgen und übermorgen wird in einer Zeit des stetig zunehmenden Wandels die erfolgreichen Unternehmen von den weniger veränderungsfähigen unterscheiden. Die Schaffung einer grundsätzlich veränderungsfähigen Organisation bleibt eine Herausforderung für viele Unternehmen. Veränderungsbereitschaft als Basis jeglicher Transformation ist absolut notwendig. Konkret sind damit Einsicht in Veränderung und Mut zu Entscheidungen gefordert.
1.1.1 Gründe für Veränderungsprojekte
(Nach Lutz von Rosenstiel, Change Management Praxisfälle, 2013)
Die Gründe, warum Change-Projekte initiiert werden, sind vielfältig. Immer jedoch kennzeichnet sie die Entscheidung des Managements, dass das bisherige Vorgehen nicht optimal war und man so nicht weitermachen kann.
| Gründe für Change | Thematik |
|---|
| Produktbezogene | Schlechte Qualität |
| Komplexes Produktdesign |
| Falsche Sortimentsstruktur |
| Marktbezogene | Verlust von Marktanteilen |
| Suboptimaler Kundennutzen |
| Geschäftsprozessbezogene | Hohe Prozesskosten |
| Hohe Durchlaufzeiten |
| Schlechte Produktionslogistik |
| Hohe Lagerbestände |
| Mangelnde EDV-Unterstützung |
| Mitarbeiterbezogene | Unternehmenskulturelle Probleme |
| Hohe Fehlzeiten/Krankenstand |
| Unzureichende Vertrauenskultur |
| Widerstand gegen Neuerungen |
| Gegenseitige Schuldzuweisungen |
| Geringe Identifikation mit dem Unternehmen |
| Führungsbezogene | Hoher Zeitdruck |
| Keine Feedback-Kultur |
| Mangelnde Autonomie |
| Geringe Realisierung von Zielen |
| Hoher Anteil von Mikropolitik |
| Strukturbezogene | Kooperation mit anderen Unternehmen |
1.1.2 Change – von riesig groß bis ganz klein
Change ist in Unternehmen quasi alltäglich – und doch gänzlich un- oder missverstanden. Oft werden auch Change-Projekte gar nicht als Change-Projekte identifiziert und daher auch nicht als solche gemanagt. Schauen Sie mal auf die folgende Liste von Change-Projekten, die ich in meinem Leben als Berater und Coach schon miterleben durfte:
-
Neue strategische Ausrichtung
-
„Neue” Unternehmenskultur
-
Einführung von Unternehmens-/Führungsleitlinien
-
Einführung von Projekt- und/oder Accountmanagement
-
Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems
-
Einführung von Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen
-
Neue hierarchische Anbindung
-
Eine Hierarchieebene weniger oder mehr
-
Neues Reporting-System
-
Neues Meeting-System
-
Neue Policies
-
Neue gesetzliche Regelungen
-
Ein Sparprogramm wird aufgesetzt
-
Abbau von tausenden Stellen
-
Outsourcing
-
Die Prozesse werden schlanker gemacht
-
Aufkauf durch einen Investor
-
Merger mit einem anderen Unternehmen
-
Aufkauf eines anderen Unternehmens bzw. Beteiligung an einem anderen Unternehmen
-
Einführung eines neuen IT-Systems, z. B. eines ERP-Systems oder einer Shareware
-
Ein neues Werk, eine neue Geschäftsstelle
-
Expansion ins Ausland
-
Die Firmensprache ändert sich vom Deutschen ins Englische
-
Neue Produkte und/oder Services
-
Neue Produktionslinien
-
Neue Kunden
-
Neue Lieferanten
-
Zusammenlegung zweier Abteilungen
-
Ein neuer Chef bzw. Teamleiter
-
Anzahl der Teammitglieder ändert sich
-
Die Rollen im Team werden neu definiert
-
Zusammenarbeit mit einem neuen Kollegen
-
Neue Ziele für die Mitarbeiter
-
Beförderung
-
Ein Teammitglied fällt für längere Zeit aus
-
Neue Formblätter
-
Umzug an einen anderen Standort
-
Verlegung des Arbeitsplatzes von einem Raum/Gebäude in einen anderen Raum bzw. in ein anderes Gebäude
-
Keine Drucker mehr am Arbeitsplatz, sondern in einer zentralen Service-Einheit
1.2 Privat: Change-Profi! Beruflich: Change-Amateur?
Ist die Angst vor dem Wandel dem Menschen im Allgemeinen und Führungskräften sowie ihren Mitarbeitern im Besonderen „angeboren”? Betrachtet man den real existierenden Verlauf von Veränderungsprozessen in Unternehmen, findet man für diese These einige Belege: Mitarbeiter finden 1.001 Gründe, warum das Neue nicht funktionieren kann und wehren sich zum Teil mit Händen und Füßen auch gegen die notwendigsten Change-Prozesse. Dabei haben wir doch alle einen kompetenten „Lehrmeister”, der uns zeigt, wie Veränderungsprozesse erfolgreich gemanagt werden können...